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目前，东盟是中国企业在国外投资的第一大市场。越来越多的中国企业走进东南亚国家寻求新的发展。
经验一：抓住自贸区机遇，找准切入点，果断决策
许宁宁说，中国与东盟从2002年开始正式建设自由贸易区，之后双方不断开放市场，这为中国企业走进东盟创造了有利条件。一些已走进东盟获得成功的企业经验是：抓住自贸区机遇，经过可研后找准切入点，果断决策走进东盟。他举了上海天虹纺织集团的例子。
天虹纺织集团当计划“走出去”发展时，经调研后将目光聚焦到了越南。越南工资水平低于中国纺织行业平均工资水平的一半，税收政策比中国优惠，尤其是东盟自贸区建设速度较快，于是2006年8月，公司董事长力排众议，果断决策，决定在越南投资设厂。到2009年年底，天虹越南一、二期项目全部投入运营，且在当年就实现了盈利；2012年在东盟预计业务收入24.29亿元人民币，利润1.2亿元人民币。
天虹纺织集团是全球最大的包芯棉纺织品供应商之一，专门致力于高附加值时尚棉纺织品的制造与销售，目前已成为全国棉纺织行业竞争力10强企业。天虹集团目前已经有12个生产基地，从生产基地的个数上来说，越南子公司只是1/12，但是越南子公司为天虹每年贡献的利润已经占到一半左右，成为支撑天虹业绩的“擎天柱”。天虹越南公司目前拥有40万枚纱锭，是中国纺织企业在越南兴建的最大的纺织生产企业。截止2011年底，天虹越南纺织股份有限公司拥有总资产16.21亿元，净利润1.56亿元。2011年天虹越南公司上缴越南国家税收2497万元人民币，2012年预计上缴越南国家财政3000万元人民币。与此同时,还为越南当地创造了4500多个就业机会。
经验二：不畏艰辛，百折不挠
许宁宁说，走进东盟的中国企业最初都遇到这样那样的问题，这特别需要企业家的决心和魄力，需要战胜困难的意志。他举了云南高深集团的例子。
2006年2月，高深集团的核心领导层做出了决定：进军东盟市场。凭着多年在东南亚做贸易的渠道和信息，一只由公司领导、投资顾问、农林专家、技术工程师等组成的东南亚投资考察组从昆明整装奔赴东盟有关国家，对东盟围绕天然橡胶种植基地、橡胶加工工厂、国际贸易三项投资项目展开了实地调查和可行性研究。
考察组从乘飞机住酒店很快变成了坐皮卡车宿简易房，到了最后连路也没有了，考察俨然变成了探险。最辛苦的行程在老挝和缅甸，考察工作深入到了没有人烟的大山雨林，冒着毒蛇、猛兽、蚊虫、蚂蝗的危险展开了地形测绘、海拔测量、土壤分析等繁重的考察工作。
面对从没经历过的环境，虽有恐惧和不适，但是考察组工作人员谁也没有一丝退缩，既然选择了橡胶行业也就同时选择了山野、选择了热带气候的狂野，因为只有在这种自然环境下才能发育神奇的橡胶树，才能产出牛奶般的橡胶乳。
2006年7月高深集团与老挝波里坎赛省签订了在波里坎县投资种植、加工、出口天然橡胶的合同，在老挝设立了独资项目公司——老挝高深资源开发有限公司，专门负责本项目在境外的实施工作，项目计划开发30万亩橡胶林，总实施周期35年。
当时，一辆摩托车，是技术员最好的交通工具，基地弯曲盘旋的山路不知过了多少遍。一场大雨过后，有的山路就无法通行，很多时候要步行爬山，大清早在住处吃完早饭就要用饭盒把中午饭带上，午饭只能在胶地里吃冷饭，碰上意外回不了住处，也只能在山上砍一片芭蕉叶当被子在地里睡一宿。
如今，东盟各国都有了高深的身影，有了高深的事业，高深成功走进了东盟，所有的艰辛和努力还有心酸都有了回报。在新加坡的繁华城市，高深国际公司正开展着忙碌的国际贸易；在印尼的码头，高深集团下属的昊亚国际有限公司正调度着高深的天然橡胶、煤炭、矿石、棕榈油装船出海；在泰国、在老挝、在湄公河畔缅北的大山里，高深的一片片望不到边的橡胶林正茁壮成长，高深的橡胶工厂日夜忙碌。
经验三：选好合作伙伴开发市场
许宁宁说，在走进东盟中，中国企业面对着不同的国度、体制、政策、消费文化、营销渠道等，这就需要选好选准当地的合作伙伴。他举了中国银联公司的例子。
中国银联是银行卡联合组织，建设和运营银联跨行交易清算系统，构筑全球化的银联卡受理网络，推动银联卡的发行和使用。
中国银联新加坡分公司是东盟地区开展银联卡业务的区域总部。自2006年首先进入东盟市场后，中国银联新加坡分公司积极与东盟十国的主要金融机构开展了广泛的合作，合作范围既涵盖了ATM受理、商户受理、信用卡发卡、借记卡发卡、预付费卡发卡等传统银行卡业务，也涉及网上支付、跨境汇款等多种新业务，极大地便利了中国和东盟各国之间的人员往来和经济交流。至今，东盟十国中均发行了银联卡。
除发展自身业务以外，中国银联新加坡分公司积极参与东盟各国银行卡产业的基础建设，与业界分享银行卡产业发展过程中包括基础设施建设、网络构架、风险防范等各方面的经验。
新加坡是东南亚地区首个开通银联卡业务的国家。中国银联新加坡分公司通过与当地支付网络NETS的合作，银联卡受理走入了新加坡的绝大部分的ATM、宾馆酒店、零售、餐饮、出租车、邻里小店甚至于巴刹集市。也正是和NETS的成功合作，为在新加坡与其他机构开展合作以及在东盟其他国家拓展业务起到了良好的示范作用。
在发卡业务方面，中国银联新加坡分公司首先选择了与中国具有非常密切的商务联系和较紧密文化联系的新加坡市场，实现了新加坡大华银行首发银联信用卡，由于大华银行在东南亚地区具有很好的品牌影响力，这一合作成功开启了银联在东盟各国的发卡业务，且发卡品种不断丰富，数量逐步增长，品牌影响力也逐步显现。2012年银联在东盟业务营业额达210亿元人民币。
经验四：实施本土化经营，用好人才
许宁宁谈到，在走进东盟中，中国企业普遍感到自身拥有的人才短缺，尤其是在当地经营需要熟悉其体制和文化的人才。实施本土化经营则是许多成功企业的经验，也是东道国所乐见的。他举了中国建筑(601668,股吧)（南洋）发展有限公司和天津聚龙集团的例子。
中国建筑（南洋）发展有限公司自1992年在新加坡成立至今，从成立之初的4个人发展到如今超过800名管理人员，其中新加坡公民或者永久居民比例达到80%。在南洋公司庞大的年度采购中，当地采购额占95%以上。截止2012年9月，南洋公司在新加坡当地完成采购总额48亿新元（约合32亿美元）。长期以来，南洋公司积极参与新加坡政府实施的旧城改造、新城建设、组屋翻新等承包工作，公司25%的合同额来自新加坡建屋发展局。
20年来，南洋公司在新加坡累计获得了47个不同种类的奖项，其中15项为建筑卓越奖 (Construction Excellence Award)——新加坡建筑业最高奖项。在每年一度享有新加坡“建筑业奥斯卡”之美称的新加坡建设局年度颁奖典礼上，南洋公司多次成为颁奖礼上大赢家。
天津聚龙集团是一家以食用油脂为主业的民营企业，集团总资产逾50亿元人民币。2006年11月，聚龙在印度尼西亚建立了中国企业在海外的第一个大面积棕榈种植园。聚龙在坚持基层员工本土化的基础上，不断提高经营管理团队的国际化程度，在种植园创造性地实行“团长+政委+参谋长”的协同管理模式。即：聘请当地具有资质的资深经理人担任“团长”，负责种植园的经营运作；由国内外派管理人员担任“政委”，负责综合管理与协调；由通晓中印尼两国语言且具备专业水准的东南亚华裔员工担任“参谋长”，辅助决策与沟通。位于雅加达的高管团队也参照这种协同管理模式组建，五位“关键先生”分别来自中国、新加坡、马来西亚和印度尼西亚。
聚龙集团第一种植园的总经理卡亚特（Mukajat）先生曾在印度尼西亚金光集团工作了21年，是一位名副其实的棕榈种植专家。为了把他请进聚龙，公司破例答应他在加盟前到天津总部考察的要求，集团董事长杨学犟盛情款待了这位专家及其家人，用诚意打动了卡亚特。回国后3天，他不仅自己来到聚龙，而且带来了手下的精兵强将。卡亚特得到充分授权，价值300万元的设备采购方案也能够被快速批准，这即令他颇感意外，也迅速激发了他的管理潜能，仅用3个月时间，就将第一种植园日产果量的最高值，从135吨提高到260吨。在印尼，聚龙集团共有外籍员工4500多名，占全部员工总数的75%。公司针对外籍员工制定了一系列完整的培训计划，通过多种多样的培训让他们有足够的成长空间。
经验五：加强企业内部管理
曾著有《管理科学概览》等多本企业管理论著的许宁宁强调，没有严格的企业内部管理就谈不上好产品、好服务，就难以持续发展。他举了中油国际（印尼）公司的例子。
该公司从2002年投资印度尼西亚石油天然气开发领域，10年间，印尼公司成功运营了8个油气勘探开发项目。
该公司依据印尼石油行业法律法规，同时按照中国石油(601857,股吧)要求，先后修订和新增了16项管理制度和标准工作程序，控制力明显增强。如将原来设在各区块的钻井部门人员集中在雅加达联合公司总部统一调配，管理更加科学，支持更加有力。
投资管理突出针对性和效益性，按勘探潜力、所处的开发阶段、产能、成本回收状况，将合同区分为加大投资力度、适当控制投资、严格控制投资三类管理。
用制度、程序约束成本上升，实行全面预算管理，突出超前管理、全员管理，形成谁花钱谁是最终用户、谁就是成本控制第一责任人的机制。大钱小钱都实现了科学投入。近几年，印尼公司桶油操作成本均控制在9美元以下。
管理出效益。2011年原油产量达到567万吨，是接管美国公司之前的3.33倍，成为印尼第七大石油公司。公司累积实现销售总收入138.33亿美元，并且在印尼树立起了“文化包容、业绩一流、管理高效、素质优秀”的良好形象。
经验六：保证质量，打造品牌
许宁宁说，在走进东盟中，中国企业的产品质量、服务质量是生命。打造成品牌，才能长期拥有一方市场。他介绍了中国路桥工程有限责任公司的经验。
中国路桥在印尼承建的马都拉大桥项目，2005年10月开工，2009年6月竣工，工程造价约3.6亿美元，2011年获得国家颁发的海外工程鲁班奖。
在越南承建的MD1项目是湄公河防洪工程其中一段，全长100公里，2003年3月开工，2008年1月竣工，获得2011年度“中国路桥优质工程奖”，为公司在越南市场的发展打下了良好的基础。
公司承建的柬埔寨76号公路项目荣获柬埔寨优质工程奖，中国路桥副总经理、办事处总经理和一位项目经理获得柬埔寨首相洪森亲自授予的个人国家建设勋章。柬埔寨公共工程运输部部长对中国路桥公司赞美有加，他说：“随着全球经济复苏，柬埔寨各个领域的建设日趋稳定，特别是交通领域发展迅猛，车流量日益增多，因此我们需要高质量的承包商来帮我们修更多更好的道路，而中国路桥用他们往昔的成绩证明了他们就是高质量的承包商。”
正是因为中国路桥以“精益求精、打造精品”为理念，承建的工程不仅能够保质保量完工，还成为所在国的标杆工程，良好的口碑使得公司在东盟市场的业务日益繁荣，截至目前，中国路桥在东盟国家基础设施建设领域共承建完成了19个项目，累计合同额 56,180万美元，目前在建项目共10个，累计合同额60,917万美元。
经验七：拥有国际领先的技术水平，开发市场
许宁宁说，在走进东盟中，中国企业若拥有自主知识产权的国际领先的技术，则无疑具有一定的开发新市场的优势。他举了中国中材国际工程股份有限公司的例子。
从1992年承接第一个东盟项目开始，中材国际陆续与多家东盟水泥界著名公司合作，累计承建30余条水泥生产线，打破了东盟水泥工程装备市场由西方公司一统天下的局面。
在水泥技术装备工程业务领域，中材国际拥有完全自主知识产权的新型干法水泥生产线技术，技术水平达国际先进水平。拥有从水泥工程技术研发，到工程设计、专业装备制造、建设安装、生产线调试、生产线维护及运营管理等完整的产业链。
1992年，中材国际旗下的天津分公司（当时的天津水泥设计研究院）成功签署马来西亚沙捞越2000t/d水泥生产线项目，这是中材国际在东盟地区签署的第一个水泥项目，该生产线也是中国第一条出口国外的具有自主知识产权的新型干法水泥生产线，是我国大型预分解窑新型干法生产技术与设备走出国门的标志。
此后，中材国际公司相继在越南和老挝承建了多个设计与设备供货项目。2004年11月，公司承建老挝水泥工业公司2500t/d水泥熟料生产线总承包项目，这是中材国际在东盟执行的第一个水泥生产线总承包项目。2007年，该项目获得建材行业优秀工程总承包一等奖。公司在泰国、柬埔寨、越南、印尼等东盟国家均有项目。此外，公司生产的大型装备、备品备件也远销越南、缅甸、印尼等国家。
经验八：经济合作与人文交流相结合
许宁宁说，在走进东盟中，中国企业首先遇到的就是不同的文化、价值观，这就需要善于交流和沟通，要入乡随俗，融入当地社会。公司如果能在投资于经济发展项目的同时，在推动双方人文交流方面也有所投资，则有利于持久发展。他举了福建泛华矿业股份有限公司的例子。
泛华于2007年开始致力于印尼矿产投资，2008年开始出矿，成为印尼中资企业中首家把镍矿运回中国的企业，泛华又先后投资收购了20多个镍矿矿权。
在印尼，公司还涉足投资文化传播事业，推动中印尼两国人民加深了解、增进友谊和加强文化融合，泛华矿业旗下的泛华文化传媒公司与印尼ESA TV及LUNAR TV合作，共同打造起印尼第一个以华语为主要传播语言的电视媒体平台，2012年电视台与印尼最具影响力华文媒体《国际日报》联手，并在此基础上涉足教育、旅游及文化交流活动，已于2012年成功举办第七次《印尼之夜》大型文艺展演，以及中印尼穆斯林之旅，与华侨大学合作成立了华侨大学泛华学院，为印尼政府官员培训华语。
中国驻印尼大使赞扬泛华：你们在中国—印尼穆斯林交流中所做的贡献值得其他中资企业学习。
经验九：注重环保，履行社会责任
许宁宁说，在走进东盟中，中国企业不是越赚钱就越成功，如果相应地回报当地社会，履行好社会责任，则才能经济效益和社会效益双丰收。他举了中国水利电力对外公司的例子。
中水电建设的老挝南立1-2水电站就是以保护环境为前提实施的典型项目。该电站位于老挝万象省的南立河上，当地山清水秀，生态环境良好，对建设过程中的环境保护要求高。中水电公司在开工前多次组织专家对项目建设进行环境评价，形成了厚厚的环评报告，并顺利通过了老挝政府严苛的环评审批程序。在建设过程中，为及时研究解决项目建设可能对当地环境造成的影响，专门成立了环保办公室，并特意聘请老方人员参与，同时积极接受老挝当地环保机构的监督检查。这种严格自律与外部监督的结合使电站的环保工作取得了突出成果，得到老挝各界的好评。老挝政府总理为南立1-2水电站建设作出突出贡献的相关人员颁发了劳动者奖章，这是老挝政府首次给外国人颁发该奖章。
截至2012年底，中水电已在东盟承揽了30余个承包项目，营业额累计超过10亿美元，内容涵盖水电站、灌溉、防洪疏浚、城市供水、水处理厂、公路、输变电等类型。现在，中水电公司CWE品牌已成为在东盟市场享有广泛知名度的品牌。
经验十：扭亏为盈需要奋发图强
许宁宁说，在走进东盟中，中国企业不可能完全一帆风顺、一路凯歌，在顺利时要防止风险，在遇到挫折后则更需奋发图强。他举了中国航油（新加坡）股份有限公司的例子。
该公司于1993年5月在新加坡注册成立，2001年12月在新加坡证券交易所主板上市。由于石油衍生交易失败导致巨额亏损，轰动当时。2004年底至2006年公司进行了一系列重组，争取各有关方支持，奋发图强，于2006年恢复上市。经过重组，公司业务模式、航油贸易模式均发生了重大转变，同时公司治理更加严格，风险得到了有效控制，运行公开透明，市场信用明显恢复，业务稳定增长并不断拓展，经营业绩持续良好。2011年航煤业务量、销售收入、经营净利润均创历史新高，公司业务总收入581.52亿元人民币，利润4.09亿元人民币；2012年预计业务收入763.16亿元人民币，利润4.17亿元人民币。
起死回生，言易行难，然而中国航油（新加坡）公司以坚定的信心、顽强的毅力做到了，并且昂首站了起来。
许宁宁最后说，在走进东盟中，中国成功企业的经验还有不少，上面仅列了十个方面。我们希望中国企业走进东盟获得成功的越来越多。与中国相邻的东盟国家可成为中国企业走出去的首站，并积累经验，由此出发开拓更广阔的国际市场，在海外纵横驰骋发展。
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